REFERENSUPPDRAG


Ledningsgruppsutveckling hos Attendo Region Väst


Sedan 2012 har Lean Concepts och Attendo arbetat tillsammans med ledningsgruppsutveckling. Vi har tränat och utbildat chefer i sin gemensamma ledningsroll och utgör även bollplank till VD och Vice VD som även själva jobbar i förbättringsgrupper.

 

Attendo är ett privat företag inom vård och omsorg med drygt 450 verksamheter, med över 14 000 medarbetare, fördelade över 17 regioner. I dagsläget har vi stöttat 7 av regionerna, ekonomifunktionen samt företagsledningsgruppen. Vi har tränat och utbildat chefer i sin gemensamma ledningsroll och utgör även bollplank till VD och Vice VD som även själva jobbar i förbättringsgrupper. Även om uppdraget, för oss som externa konsulter och tränare i sig kräver djup erfarenhet (och inte minst lämplighet på det personliga planet) har vi introducerat flera olika verktyg som direkt gett återbäring till verksamheten genom att förtydliga och skapa struktur.

Utmaningen för Attendo innehöll vid uppstarten främst två aspekter:

  • Att för ledningsgruppen frigöra tid för att behålla dynamiken och växtkraften i bolaget.
  • Att erbjuda en attraktiv arbetsmiljö i verksamheterna, med brukaren/kunden i fokus, och utgångspunkten ”att jobba lugnare men få mera gjort”.

Vad vi gjort

Fokus har lagts vid att med hjälp av laganda öka kvaliteten och skapa bättre flöden i ledningsarbetet. Genom att vi hjälpt dem söka och förstå grundorsaker till problem snarare än att bekämpa symptom har insikter, kvalitet och högre effektivitet utvecklats parallellt med resultaten. Ett viktigt hjälpmedel har varit visualisering av ledningsarbetet främst i regionledning, men även ute i verksamheterna. Vikten av att utveckla ledningsgruppen var avgörande för att kunna utgöra ett gott stöd. Detta har skett utifrån följande upplägg och syfte:

Förstå och träna problemlösning i praktiken.

Då Attendo vanligtvis var snabba på att försöka hitta lösningar på problem, missade de ofta att finna och förstå den verkliga grundorsaken till problemen, vilket var kontraproduktivt för det strategiska arbetet. Genom att låta ledningsgruppen välja ut några angelägna problemställningar påbörjades ledningsgruppens träning kring faktabaserad problemlösning. En viktig grund för utvecklingsarbete är även att träna ledare i att ställa relevanta frågor som engagerar. På detta sätt kan organisationen stegvis skapa samsyn kring problem och dess motåtgärder. ”A3- processen” som metoden kallas, är ett av de mest kraftfulla verktygen för problemlösning, ledning och styrning av verksamheten. Arbetet genomfördes som grupparbete varvat med kortare gemensamma teoretiska avsnitt. Varje gemensam arbetsdag inleddes med reflektioner för lärande. Dagen avslutades med avstämning kring handlingsorienterad plan med specificerade aktiviteter, mål och ansvarsfördelning.

Att skapa en gemensam plattform.

För att ta vara på ledningsgruppens fulla potential använde vi oss av en metod som kallas Visualisering. Detta skedde i form av en verksamhetstavla för att öka transparens och underlätta kommunikation i ledningsgruppen. Nedan följer några av de resultat som uppnåddes:

  • Samsyn kring ledningsgruppens uppdrag och dess syfte.
  • Förtydligande av roller och ansvar.
  • Synliggjorde och skapade förståelse för verksamhetens långsiktiga mål i relation till pågående aktiviteter.
  • Gav en regelbunden gemensam uppföljning kring verksamheten. Förtydligade påverkansfaktorer och underlättade gemensamma ageranden.
  • Synliggjorde, förtydligade och tog vara på var och ens kompetens i förhållande till ledningsgruppens uppdrag.
  • Möjliggjorde ett strukturerat kontinuerligt utvecklingsarbete.
  • Byggde team- och laganda.
  • Underlättade för nya chefer att komma in i sin roll i gruppen.

Förbättra och utveckla över tid = kontinuerlig utveckling.

Test av det nya arbetssättet med regelbunden utvärdering och förbättring skedde under de 3 nästkommande ledningsgruppsmötena. Mellan respektive tillfälle fick var och en i mindre gruppkonstellationer fördjupa sig i uppgifter/frågeställningar för att vidareutveckla arbetet. Några resultat av utvecklingsinsatserna som gjorts:

  • Regionledningsgrupper har frigjort mellan 720-950 timmar/år för strategiskt förbättringsarbete.
  • Trivsel och laganda har mätts och förbättrats markant. En kultur där problem ses som möjligheter har vuxit fram.
  • Kraftigt minskade sjukskrivningstal samt ökad kundnöjdhet (NPS) har noterats på flera håll. Leveranser av resultat sker i tid och kvaliteten i analysen har ökat. Mer utrymme för utvärdering och dialog.
  • Ledningsgruppen driver i dag flertalet frågor proaktivt snarare än reaktivt. D.v.s. de uppmärksammar och ligger oftare steget före innan problemställningar uppstår. De tar initiativet till fler förbättringsområden tillsammans med angränsande verksamheter och stödfunktioner.
  • En generell positiv utveckling av resultat i regionen har skett.

Vi har fortsatt förtroende att vara externt bollplank för Attendo. Vi medverkar på Kick-offer samt har regelbundna avstämningar och uppföljningar med ledningsgruppen.

 

Brahehälsan

Samarbetet började 2009. Symptom visade på att problemen som fanns var hög upplevd stress, sjukskrivningar och hög personalomsättning.

Läs mer

Botkyrka kommun

Inom ramen för Botkyrka kommuns ledord "Långt ifrån lagom" eftersträvar kommunledningen en välfungerande och resurseffektiv verksamhet. Lean Concepts har stöttat och stöttar de flesta förvaltningarna inom Botkyrka kommun med verksamhets- och organisationsutveckling på olika nivåer i organisationen.

Läs mer

Logistikcompaniett

Samarbetet mellan Lean Concepts och Logistikcompaniett startade 2010 och målet var att skapa medarbetarengagemang i alla led.

Läs mer

Attendo Region Väst

Samarbetet mellan Lean Concepts och Attendo inleddes 2012 och fokuserar på ledningsgruppsutveckling. Vi har tränat och utbildat chefer i sin gemensamma ledningsroll och utgör även bollplank till VD och Vice VD som även själva jobbar i förbättringsgrupper.

Läs mer